Die folgenden Projektberichte stellen einen Auszug der Projekte der letzten Jahre dar.  Dabei wird die jeweils besetzte Rolle innerhalb des Projekts benannt und in einer Kurzbeschreibung der Projektinhalt, die besondere Herausforderung und das Projektergebnis beschrieben. Sämtliche Projekte wurden vor Ort beim jeweiligen Kunden/Lieferanten durchgeführt

... und was kommt als nächstes?

Naja, ich schwanke noch zwischen einem weiteren Projekt in der Branche, meiner 2. Leidenschaft als NGO mit einer Schulpartnerschaft in der Kalahari und einem kompletten beruflichen Umstieg mehr in den sozialen Sektor... "schau mer mal..."

Deutschland - Österreich - Bahrain 2020/21

Programmmanagement für ein Telco Regulierungsprojekt in Bahrain

Nicht einfach, ein neu gegründetes Unternehmen mit wenig Personal und wenig know how, eine Vorgabe der Regulierungsbehörde in Bahrain (best. Festnetzdienste vom ehemaligen Monopolisten Batelco für alle lokalen Service Provider in ein neues Unternehmen zu migrieren incl. setup sämtlicher SW systeme,...) und dann noch "COVID" - der größte Teil dieses Projekts - obwohl völlig anders geplant - findet remote statt (das Projektteam ist in England, Ukraine, Tschechien, Deutschland und Österreich, der Kunde sitzt in Bahrain) - eine echte Challenge die zugegeben aktuell noch nicht vollständig beendet und in einem schwierigen Fahrwasser ist - dennoch: das Turnkey Projekt ist bis Ende Q2/2021 umgesetzt, es gibt eine Menge offener Punkte für weitere Teilprojekte und auch die Regulierungsbehörde wird sicherlich nicht untätig bleiben; ein spannendes Umfeld mit der Notwendigkeit mit unterschiedlichsten Nationen, Traditionen, Lebensweisen, Religionen und natürlich unterschiedlichem Verständnis von Projekt, SW, Vertrag, Test, ... , umzugehen. Ich nenne es unter den gegebenen Umständen ein erfolgreiches Projekt. Man muss sich im Projektgeschäft auch mal mit kleineren Erfolgen zufrieden geben - die Pflichtübung ist erfüllt - wie die Kür ausfällt werden wir in den nächsten Jahren feststellen

Deutschland, Augsburg 2017

Projektleitung für ein Billing Rollout Programm 

Eigentlich wollte ich ja ein wenig Pause machen und die Batterien wieder vollständig aufladen, aber schon im Dezember 2016 kam ein Anruf: "Kannst Du nicht vielleicht...". Und wie es meiner Neugier und vor allem dem "geht nicht, gibts nicht" Grundsatz entspricht, habe ich mir die Aufgabe und Rolle zumindest mal angehört und war sofort interessiert.

Projektleiter mit einer strategischen Aufgabe in einer mir völlig neuen Branche, das war mal etwas anderes.

So ging es dann schon im Januar 2017 in Augsburg bei der Firma Synlab los: Seit einigen Jahren schon wurde versucht, für eine Vielzahl von Laboren (medizinische Laboruntersuchungen im human Umfeld) ein neues Abrechnungssystem einzuführen, aber irgendwie klappte das nicht so, wie das Management es sich vorstellte. Da Billing mich ja seit mehr als 20 Jahren begleitet, war ich mir dieser Aufgabe eigentlich sehr sicher, vor allem da die zugrundeliegende strategische Aufgabe ja auch eher eine Art Health Check oder Audit dessen sein sollte, was da eigentlich aktuell an Abrechnungssystem und umgestellten Standorten vorliegt um eine realistische Projektplanung aufstellen zu können.

Kurz und gut, was ich in den ersten Wochen in Augsburg erlebte, war dann doch sehr ernüchternd. Mein Umfeld (Projektteam, Fachbereich, Management) erwies sich als Challenge Nummer 1, das neue Abrechnungssystem und der Hersteller als Challenge Nummer 2 und der aktuelle Status des Projekts, bzw. der schon durchgeführten Umstellungen als Challenge Nummer 3.

Challenge Nummer 2 und 3 waren in den ersten paar Monaten meiner Tätigkeit relativ schnell analysiert und mit den entsprechenden Massnahmen versehen (u.a. Aufbau eines SW Testteams, grundlegendes Testen des SW Systems, Identifikation von Schwachstellen und Definition von Minimalkriterien des Abrechnungssystems, die erfüllt werden müssen, bevor der nächste Rollout an einem Standort durchgeführt wird, offene Punkte der schon durchgeführten Umstellungen) und die Planung für den kompletten Rollout an allen dafür vorgesehenen Standorten konnte in Angriff genommen werden.

Challenge Nummer 1 allerdings erwies sich als harter Brocken, zu hart für einen externen Mitarbeiter, "der ja keine Ahnung vom Labor hat". Man kann sich nicht vorstellen, wie oft innerhalb eines Jahres ich mit dieser Aussage konfrontiert wurde. Und diese Aussage war eigentlich auch beispielhaft für die Grundhaltung der Mehrzahl der Kollegen. Nein, diese Grundhaltung war nicht gegen mich und/oder meine Aufgabe gerichtet, sie spiegelte die tatsächliche Meinung in einer Branche, in der man mit sehr viel Spezialwissen (war hat nicht schon mal eine Rechnung  von einer Laboruntersuchung bekommen und versucht diese zu verstehen, vom dahinter liegenden Geschäftsmodel der Beauftragung einer Untersuchung bis hin zur Abrechnung privat oder per gesetzlicher Krankenkasse ganz zu schweigen) konfrontiert wird, wieder. Es zeigte sich, dass das Unternehmen aktuell zwar einem immensen Wachstum ausgesetzt ist, dabei aber viele grundlegende Merkmale von Unternehmen dieser Größenordnung nicht existieren (Prozesse, Vorgehensmodelle, benötigte Skills, ...). 

In 2017 gab es keinen weiteren Rollout des Abrechnungssystems, aber viele grundlegende Tätigkeiten und Ergebnisse die für weitere Rollouts und den Betrieb im Anschluss daran nötig sind: Änderungen/Anpassungen der Software werden nun vom Kunden definiert, spezifiziert und angefordert, SW Entwicklung erfolgt in definierten Release Zyklen, Test und Fehlerbehebung ebenfalls und Rollout von neuen Releases auf das Produktionssystem erfolgt nach Abnahme der jeweiligen Änderungen und Regressionstest der bestehenden Funktionalität. Dies sind nur ein paar "Highlights", die ich mir auf die "Haben" Seite meiner Tätigkeit verbuchen kann. 

Ich bin mir sicher, dass das Unternehmen mittelfristig weiter die richtigen Schritte setzt um im IT- und Fachbereichs Umfeld mit hoher Qualität, harmonisierten Prozessen und Systemen konkurrenzfähig am Markt agieren zu können.

Meine Rolle als Projektleiter habe ich im Januar 2018 an einen Kollegen übergeben. Er hat auch den ersten Rollout eines weiteren Standorts im Frühjahr 2018 begleitet. Seitdem sind aber keine weiteren Standorte mehr angebunden worden, da  das Unternehmen ein weiteres parallel laufendes Projekt mit höherer Priorität verfolgt.

Natürlich hätte ich meine Aufgabe hier noch länger wahrnehmen können, aber ich denke einerseits war mein strategischer Auftrag Ende des Jahres im Prinzip auch erledigt und andererseits gab es während meiner Beauftragung diverse personelle Wechsel im Management des Unternehmens, die auch mit grundlegenden Änderungen der Erwartungen an das Rollout Projekt verbunden waren (z.B. der Stop weiterer Rollouts zugunsten eines anderen IT Projekts).

Und parallel dazu wurde ich seit Mitte des Jahres häufig gefragt, ob ich nicht doch noch einmal an einem größeren Projekt in Wie mitarbeiten wolle. Da dieses Projekt sozusagen eigentlich "mein Baby" ist (die Basis des Projekts habe ich in 2014 in einem Pilotprojekt schon einmal durchgeführt), habe ich gegen Ende 2017 dann doch entschieden, noch einmal nach Wien zurückzukommen um ab Januar an diesem Projekt mitzuarbeiten.

Österreich, Wien 2015-2016

Offshore Transition (Indien) Post-Transition Support

Nach erfolgter (und nebenbei auch "erfolgreicher" Transition von diversen BSS Softwar Systemen an die indische Firma Wipro wurde ich "gebeten" für das indische Unternehmen noch eine Zeitlang als Berater in der sog. Post-Transition Phase mit "an Bord" zu bleiben. Diese Tätigkeit war eigentlich nur für ein paar Monate geplant, letztendlich wurden aber fast 18 Monate daraus. Warum? Ganz einfach: nach Ende der Stabilisierungsphase, war plötzlich der Posten des Program Directors der Wipro vor Ort vakant und es gab kurzfristig keine interne Besetzung durch die Wipro. Also beschloss ich (es war ehrlich gesagt eher ein "Nachgeben", nachdem ich sowohl vom indischen Unternehmen als auch vom Auftraggeber mehrfach gebeten wurde, doch diese Rolle zu übernehmen) diese Rolle bis zu einer internen Nachbesetzung zu übernehmen. Leider habe ich es aber nicht geschafft, eine ordentliche Übergabe an meinen internen Nachfolger durchzuführen, den einerseits gab es  keinerlei Anstrengungen, einen Nachfolger zu finden und andererseits wurde mir von Monat zu Monat meine Arbeit als verantwortlicher Manager hier beim Kunden vor Ort mehr und mehr erschwert: Die zahlen waren nicht gut, die Qualität der Arbeit lies deutlich Luft nach oben offen und vor allem - was mich schlußendlich auch zur vorzeitigen Aufgabe bewogen hat - war ich mit der indischen Art und Weise Management zu betreiben nicht einverstanden. Meine positive und wertschätzende Einstellung zu Mitarbeitern und Kollegen habe ich mir über die Zeit bewahrt und so konnte ich mittelfristig nicht mehr akzeptieren, wie mit dem eigenen Personal umgegangen wird. Besonders aufschlußreich war hier für mich ein längerer Aufenthalt im Headquarter in Pune. Den eigentlichen Ausschlag für meinen Ausstieg im Projekt gab aber eine eher lapidare wie auch bizarre Abfolge von internen Management Besprechungen, die immer am Sonntag vormittag angesetzt wurden - nachdem ich an diesen Besprechungen mehrmals teilgenommen hatte (zur Freude meiner Familie), war ich es schlußendlich leid, meine Freizeit für derartige berufliche Aktivitäten langfristig zu opfern und sagte einer Reihe von solchen Sonntäglichen Verpflichtungen einfach ab - mit der Konsequenz, dass ich schließlich von meinem direkten "Vorgesetzten" darauf angesprochen wurde, warum ich an diesen wichtigen Terminen nicht teilnehme, schließlich wären sie ja Sonntag morgens und da müßte ich doch Zeit haben, weil es wäre keine Bürozeit und ich hätte ja anschließend noch den ganzen Tag Zeit für die Familie.

Zugegeben, diese Begründung für die Arbeit am Wochenende war sicher nicht ganz ernst gemeint, aber sie zeigte mir dann doch dass mein Grundverständnis von Arbeit und Privatleben sich auf Dauer nicht mit den Erwartungen deckt.

Es war eine sehr lehrreiche und auch interessante Aufgabe, die ich in diesen fast 18 Monaten für ein indisches Unternehmen ausführen konnte, ich habe wieder einmal viel gelernt und verabschiedete mich im November 2016 von Wipro und auch der A1 mit einem lachenden und auch einem weinenden Auge. Mir war damals klar, dass sich unsere Wege vermutlich so schnell nicht wieder kreuzen werden.

Bosnien-Herzegowina, Grude 2004

Einführung einer neuen Version des GSM Systems "Billing Components"

Die eigene Firma mit vereinten Kräften am Markt behaupten, viel zuwenig Zeit einen Upgrade vernünftig vorzubereiten, zuwenig Personal, dafür viel zu großer Zeitdruck - nicht gerade die besten Voraussetzungen, um bei einem jungen aufstrebendem GSM Operator (Eronet) einen erfolgreichen Systemupgrade durchzuführen. Aber mit vereinten Kräften, diversen Nachtschichten und dem wie immer unermüdlichen Kollegen Jürgen K. haben wir es schlussendlich dann doch geschafft. So bleibt bei all der in diesem Jahr üblichen Hektik sogar noch ein wenig Zeit um zu ergründen, woher das Motel "KIWI" in Grude seinen Namen hat, die Fahrkünste bosnischer LKW Fahrer zu bewundern oder einfach nur nach getaner Arbeit eine Zigarre zu rauchen. Anschließend geht es mit dem eigenen Pkw von Grude quer durch Bosnien nach Kroatien und von dort über Slowenien und Österreich wieder zurück nach Deutschland.

Rolle im Projekt: Account Manager, Delivery Manager, Projekt Manager

Indien, Bangalore 2006

Transition von Billing Components (SW - Entwicklung und Wartung) zu SRIT

Mit dem Verkauf des eigenen Unternehmens an die Indische IT Firma SRIT (gehört zur indischen Shoba limited) in Bangalore startete ein 6 monatiges Transition Projekt mit dem Ziel die Entwicklung, Test und Wartung der Billing Components SW suite an Mitarbeiter von SRIT zu übergeben. Während dazu Mitarbeiter von SRIT nach Deutschland zur Ausbildung kamen führte ich als Transitionmanager ab September 2006 mit einigen Kollegen eine mehrwöchige  Ausbildung von neuen Mitarbeitern in Bangalore  durch. Ziel war es, sie mit der Branche Telekommunikation (speziell GSM Business in Europa), den Haupt-Geschäftsprozessen und den von der Billing Components SW Suite abgebildeten SW Lösungen vertraut zu machen. Ein nicht ganz einfaches Projekt, da hier sowohl die Komplexität von IT Lösungen in diesem Bereich (Mediation, Provisioning, Rating, Billing, Ordering, CRM, Product Catalogue,...) als auch eine andere Denk- und Arbeitsweise miteinander verknüpft werden mussten.

Einfach nur "transitieren" in Form einer detaillierten Schulung, das war nicht möglich. Es waren unzählige Runden des Erklärens und Wiederholens, des Nachfragens und erneutem Nachfragen und wieder Erklären nötig, um das Minimalziel der Transition zu erreichen. Schlussendlich war diese Transition nur teilweise erfolgreich und nicht alle Aufgaben und Rollen konnten nach Indien übertragen werden. Gründe dafür gab es viele:  unzureichende Vorbereitung auf unserer (die Verkäufer des Unternehmens) Seite, zu wenig Zeit für die Transition bei parallel laufendem operativen Betrieb aber auch teilweise unzureichende Grundausbildung der neuen Kollegen im SW Engineering- und SW Test Bereich, um nur einige zu nennen. Meine Erfahrung damals aber, speziell während der mehrwöchigen Schulung in Bangalore war: Wenn derartige Transitions richtig geplant, vorberietet und mit den nötigen Ressourcen durchgeführt werden, wenn man sich vorab mit der Denk- und Arbeitsweise von IT Unternehmen in Indien und auch den grundlegend anderen Verhaltensmustern in Indien befasst, dann sind solche Projekte erfolgreich durchführbar. Mit Sicherheit haben mir die Erfahrungen in diesem Projekt bei meinem zweiten Projekt als Transitionmanager 2014 in Österreich sehr geholfen.   

Rolle im Projekt: Transition Manager, Delivery Manager

Bulgarien, Sofia 2007-2011

OSS/BSS Migration (Billing, Ordering, CRM, Product Catalogue)

Mit diesem Projekt bei der MTel in Bulgarien habe ich mich 2007 selbständig gemacht. Anfänglich zuständig für das Teilprojekt "CRM Ausschreibung" (Ausschreibung, Präsentationen von Lieferanten, short list, Pilotprojekte, Vertragsverhandlungen) war die zeitliche Planung nur auf ein paar Monate ausgerichtet. Daraus wurden dann 5 Jahre, in denen ich für mehrere Teilprojekte eines schlussendlich sehr komplexen IT Migration-Programms zuständig war. Wegen meiner Erfahrung in internationalen Projekten in diesem Bereich war ich für den Programm Manager (Barbara S.) während dieser Zeit eine Art "Feuerwehr" für kritische Bereiche. Dies bedeutete häufiges Wechseln der Themen (Product Catalogue, CRM Setup, Migrationsplanung, Projektplanung, Release Management,...) einerseits, aber auch aktive Mitarbeit in der Programmsteuerung in diesem Zeitraum.  Durch meine guten Kontakte zum SW Lieferanten Amdocs und häufige "ad hoc" Besuche in Tel Aviv konnte ich in einigen kritischen Phasen des Programms als Claim- und auch Liaison Manager die Lösung von Problemen initiieren.

Die Migration wurde in 2010 erfolgreich durchgeführt. Schlussendlich konnte ich dann noch in einem für mich völlig neuen Bereich von IT Consulting tätig werden: der IT Direktor - branchenfremd und neu im Amt - benötigte für mehrere Monate einen Coach, der ihn in seiner Arbeit begleitete. Eine völlig neue Aufgabe, die ich gerne durchgeführt habe, da ich hier doch viel Wissen aus meiner bis dato 15 jährigen Telco Erfahrung weitergeben konnte.

Rolle im Projekt: Teilprojektleiter (Auswahl CRM System, Business Parameter tables, critical "ad hoc" Themen), Unterstützung des Programm Managements, Coach)

Österreich, Unterpremstätten/Graz
2011-2013

Entwicklung eines ISO 12855 compliant Commercial Back Office SW Systems

Eine für mich neue Branche - Tolling, Maut - war das Projekt für das österreichische Unternehmen KAPSCH (Bereich: Kapsch Traffic Com). Als "Claim- und Liaison Manager" war ich für knapp 2 Jahre zuständig für die Betreuung eines SW Entwicklungsprojekts beim SW Lieferanten Infonova in Unterpremstätten. Ziel des Projekts war es, ausgehend von der existierenden Core Product Suite der Infonova ein modifiziertes Back Office System zu erstellen um es mit KAPSCH eigenen Komponenten zu integrieren und als Komplett-Lösung im Tolling Bereich einzusetzen. 

Die Rolle Claim- und Liaison Management war für mich neu (zumindest vom Namen). Die Tätigkeit wurde direkt beim SW Liefernden vor Ort durchgeführt. Ich war quasi wie ein Verbindungsoffizier zuständig, für Vertragserfüllung zu sorgen, Abweichungen zu erkennen und zu verhandeln, bzw. für Verhandlungen auf höherer Ebene die Vorbereitung zu treffen und sicherzustellen, dass das Projektziel in Zeit, Scope, Qualität und Kosten erreicht wird. War die Kombination der beiden Rollen in einer Aufgabenstellung für mich zunächst neu, so erkannte ich sehr schnell, dass es eigentlich eine notwendige Kombination ist: Nur wenn man mit dem Vertragspartner ein offenes und auch vertrauensvolles Verhältnis pflegt, kommt man auch an die für die Tätigkeit nötigen Informationen. Nein, das soll nun nicht heißen, dass man sich Informationen beschafft und diese gegen den Informationsgeber zu verwenden. Wenn man die Rolle des Liaison Managers richtig ausübt und Claiming rein am vorgegebenen Vertrag orientiert, dann haben beide Parteien Vorteile. Gerade das Arbeiten beim Lieferanten vor Ort sorgt für kurze Wege, für Verhinderung von Problemen, da sie im Entstehen erkannt werden und es sorgt (wenn man sich vorab mit seinem Auftraggeber über die anzuwendende Claimstrategie einig geworden ist) für Projektkommunikation die ergebnisorientiert, transparenz und jederzeit vertragskonform ist.

Rolle im Projekt: Claim & Liaison Manager

Österreich, Wien 2014-2015

Offshore Transition (Indien) von SW Entwicklung und Wartung

Das Transitionprojekt bei der A1 in Österreich war schon einige Wochen gestartet, als den Verantwortlichen klar wurde, dass bestimmte Rollen in einem derartigen Projekt nicht als "add on" zu vorhandenen Rollen durchgeführt werden können. So musste ich mich in kurzer Zeit in die Thematik und den Status des Projekts einarbeiten, quasi in Realtime, da das Projekt - angelegt auf 6 Monate - schon in der Umsetzung war. Ziel des Projekts war, in einem Transitionprojekt dafür zu sorgen, dass ein Teil der IT SW Entwicklung und SW Wartung in Zukunft offshore in Indien umgesetzt werden kann.  Die dazu ausgewählten Domains wurden dabei in mehreren Phasen (know how transfer, teilweise Mitarbeit in der Entwicklung, komplette Übernahme der Entwicklung) von den bestehenden Lieferanten an Mitarbeiter der Firma WIPRO übergeben. Ein nicht ganz einfaches Unterfangen, da der "Übergebende" ja mit Ende der Transition seiner Aufgabe entledigt ist, was für die dahinterstehenden Unternehmen in der Regel einen nicht zu vernachlässigenden Umsatzeinbruch darstellt.

Für den Transitionmanager des Kunden bedeutet dies ein  permanentes Planen, Kontrollieren, Koordinieren, Dokumentieren, Analysieren und Austauschen mit dem peer des Lieferanten (Sriram V.) und ein ständiges kritisches Hinterfragen das Status der geplanten und durchgeführten "Übergabe" Aktivitäten um sicherzustellen, dass der Offshore Partner erst dann komplett übernimmt, wenn er dazu auch in der Lage ist, bzw. der bestehende Lieferant auch erst dann von seiner Verantwortung entbunden werden darf. Dazu kommen dann noch das Sicherstellen, dass die im Vertrag definierten Kriterien und Deliverables für die Transition eingehalten werden, die Einbindung des neuen Partners in die IT, diverse kleinere und größere Probleme im Umfeld der Zusammenarbeit mit einem indischen Unternehmen (zugegeben, mir hat meine Transitiv Erfahrung aus 2006 hier sehr geholfen) und ein permanenter Blick auf Zahlen, Termine und laufende Projekte, da ja Transitions in diesem Kontext immer quasi in Realtime durchgeführt werden (d.h. während laufendem Betrieb: Projekte, Wartung,...)

Das Projekt wurde mit einer unwesentlichen zeitlichen Verzögerung erfolgreich umgesetzt, der neue Offshore Partner ist komplett für die übergebenen SW module zuständig.

Rolle im Projekt: Transition Manager